2010年5月26日下午2點(diǎn)30分，蘋果公司成為技術(shù)領(lǐng)域的最大公司，并且僅次于埃克森美孚公司，成為全美第二大公司。在過去的數(shù)月間，蘋果公司的市值一直咬緊微軟公司。

過去數(shù)年間，蘋果公司的發(fā)展歷程恰似航天火箭的發(fā)射過程———一系列快速緊密有序的爆炸而后直沖蒼穹。蘋果公司本身，它的領(lǐng)導(dǎo)者及它的產(chǎn)品已經(jīng)變成了一種文化上的通用語。戴爾公司想成為商業(yè)領(lǐng)域的蘋果公司，Zipcar亦想在汽車共享領(lǐng)域成為蘋果公司，戲劇演員比爾·馬赫甚至說，如果蘋果公司總裁做總統(tǒng)，政府將能提供更好的服務(wù)。

一個(gè)公司或個(gè)人怎樣才能成為“某某領(lǐng)域的蘋果”？在與蘋果公司前雇員，現(xiàn)任合伙人以及其他一些長(zhǎng)期關(guān)注蘋果的專業(yè)人士進(jìn)行探討交流后，我們可以清晰地看到這個(gè)問題的答案，它們圍繞以下十大關(guān)鍵因素展開。

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不落俗套

在 1980年代領(lǐng)導(dǎo)蘋果工作團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)，在“筆記本看起來應(yīng)該像什么”這個(gè)問題上，斯蒂芬·喬布斯經(jīng)常親自指導(dǎo)工程師們。“有一次他在百貨商店看到一個(gè)異常精美的廚具”，安迪·赫茲菲爾德說，“然后他就要求設(shè)計(jì)師把筆記本設(shè)計(jì)成他看到的那個(gè)模樣”“還有一次他要設(shè)計(jì)師把產(chǎn)品設(shè)計(jì)成保時(shí)捷的模樣”。安迪· 赫茲菲爾德是蘋果創(chuàng)始工程師之一，并著有《硅谷里的革命：蘋果公司成長(zhǎng)的偉大歷史》一書。

計(jì)算機(jī)看起來更應(yīng)該像跑車和廚具，而蘋果公司的追隨者恰是高端人群———那些已買或者是將買保時(shí)捷的人。很明顯，僅通過跟隨硅谷的市場(chǎng)動(dòng)向，通過技術(shù)專家或是其它俗套的設(shè)計(jì)，你很難吸引他們。而蘋果的魔力，恰恰在于自己鉆研，從而不落俗套地吸引其目標(biāo)客戶。

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逾越常規(guī)

技術(shù)專家普遍認(rèn)為，源代碼開放是大勢(shì)所趨，且體現(xiàn)共享原則。在這一背景下，蘋果被視為略顯封閉。

但在蘋果的哲學(xué)里，封閉與自由并不沖突。“我們正竭盡所能的讓用戶體驗(yàn)到預(yù)想效果，”喬布斯在給萊恩·塔特的電子郵件中寫道。此前，萊恩在博客中抨擊蘋果禁止在iPhone和iPad上使用Flash技術(shù)。“你可以不贊同我們，但我們的動(dòng)機(jī)是純潔的。”喬布斯寫道，“禁止該技術(shù)是因?yàn)樘O果商店提供了太多自由，你能買到盜取個(gè)人隱私的程序，也能買到摧毀電池的程序，還能買色情影片。”

盡管如此，程序員們一直抱怨蘋果商店過于封閉，他們認(rèn)為蘋果商店在設(shè)計(jì)應(yīng)用程序上一直持獨(dú)裁態(tài)度。即問題不在于它是封閉的，而在于它在規(guī)則制定方面是獨(dú)斷專行的，隱蔽的，頻繁變動(dòng)的。如果蘋果公司能放寬透明度，就能避免上述大部分爭(zhēng)議。

但根本上，蘋果不在乎爭(zhēng)議。雖然批判仍在持續(xù)，但是蘋果商店已經(jīng)取得了巨大的成功，就連其反對(duì)者也不得不承認(rèn)它極其便捷且妙趣橫生。

3

拒絕復(fù)雜

“拒絕”可能是喬布斯在蘋果公司所扮演的首要角色。“他簡(jiǎn)直是個(gè)過濾器，”蘋果電腦工程師赫茲菲爾德說。每一天都會(huì)有設(shè)計(jì)者向喬布斯展示關(guān)于新產(chǎn)品和在現(xiàn)有產(chǎn)品上加入新特征的創(chuàng)意，而他的回答幾乎都是拒絕。“我為那些我們沒有去做的產(chǎn)品感到驕傲，正如同我為那些我們做出來的產(chǎn)品感到驕傲一樣。”喬布斯在 2004年接受采訪時(shí)說。

喬布斯拒絕的原因，不僅出于對(duì)復(fù)雜設(shè)計(jì)的一貫反感，還有成本考慮，并制造期待效應(yīng)。對(duì)一些復(fù)雜的設(shè)計(jì)說不可以使成本降得更低，減少一些產(chǎn)品的特征還能制造一種期待。“故意忽略一項(xiàng)人們想擁有的產(chǎn)品特征，會(huì)激發(fā)人們對(duì)它的渴望。”蘋果公司的前工程師雷德說，“當(dāng)你在新版本中將這個(gè)功能加入時(shí)，用戶得償所愿，則更加高興。”

蘋果公司一遍又一遍地運(yùn)用著這個(gè)策略，最新的例子是iPhone O S4，它添加了多任務(wù)操作功能。事實(shí)上，該功能用戶們從2007年起就開始要求。再來看看iPad，真的沒法添加攝像裝置嗎？

4

服務(wù)客戶

不管你的產(chǎn)品有多好，它總有出問題的時(shí)候。近年來，在筆記本和手機(jī)領(lǐng)域，蘋果的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們大多采取回避客戶而非服務(wù)客戶的策略。它們關(guān)掉了自身的客戶服務(wù)部門，并將這項(xiàng)業(yè)務(wù)外包給由低薪員工組成的電話服務(wù)中心。它們甚至要客戶自己去網(wǎng)上尋找常見問題的解答。

而二十年前，蘋果公司制訂零售策略時(shí)，就明確了一個(gè)壓倒一切的優(yōu)先目標(biāo)，即創(chuàng)立一種讓客戶完全聯(lián)想不到計(jì)算機(jī)工業(yè)的零售商店。他們致力于在商店中營(yíng)造一種類似四季酒店大堂的友好氛圍。

G eniusB ar 便是代表。G eniusBar里的工作人員會(huì)為你診斷每一款蘋果公司的產(chǎn)品，而不管你從哪里買的。除非過了保質(zhì)期，公司對(duì)上述服務(wù)不收取任何費(fèi)用。蘋果公司為何如此慷慨呢？曾在G enius Bar工作過的德爾說：“有時(shí)候客戶進(jìn)來時(shí)是為尋求幫助，但在離開時(shí)卻購(gòu)買了新產(chǎn)品。”

5

忽略意見

喬布斯總是在各種場(chǎng)合頻繁引用亨利·福特的名言：“如果我問客戶他們需要什么，他們總是說要‘一匹更快的馬！’”

喬布斯用這句話，來說明蘋果公司所信奉的哲學(xué)，即人們預(yù)想不到他們真正需要的東西。客戶會(huì)告訴你一大堆他們所需要的東西，但是當(dāng)你按照他們的意圖制造出來時(shí)，這又不是他們想要的。將那些尚不存在的東西形象化，并不是一件容易的事。

不過喬布斯也不是將客戶的反饋視為無物。他將其看做是鼓舞，而非方向；是方式，而非結(jié)果。所以蘋果總是能推出既能滿足客戶需求同時(shí)又超越客戶想象的新產(chǎn)品。

6

處處營(yíng)銷

如同G enius Bar已被證明是天才創(chuàng)意一樣，如今風(fēng)行全球的蘋果宣傳口號(hào)“換種方式思考”也被證明不是空話，因?yàn)樘O果粉絲們的思考方式確實(shí)與眾不同。粉絲對(duì)蘋果的忠誠(chéng)度堪比基督徒對(duì)耶穌的忠誠(chéng)度。蘋果的品牌是如此的強(qiáng)大和有吸引力，以至于對(duì)有些人而言，蘋果已經(jīng)成了一種信仰。

蘋果公司通過一系列精細(xì)入微的方式，來培養(yǎng)粉絲對(duì)蘋果品牌的宗教般的狂熱。包括渲染產(chǎn)品的神秘等。而最重要的方式，是強(qiáng)化蘋果產(chǎn)品的象征意義，最有效的市場(chǎng)營(yíng)銷策略則植根于產(chǎn)品本身。蘋果公司用顏色、聲音、形狀等元素的組合，構(gòu)建了清晰的品牌形象。蘋果通過這些策略使其品牌形象深植人心。

這一點(diǎn)在蘋果發(fā)布新產(chǎn)品時(shí)表現(xiàn)得尤為明顯。通過一系列統(tǒng)一協(xié)調(diào)的步驟，蘋果調(diào)動(dòng)大眾的胃口，吸引更多人關(guān)注。在公眾的注意力高度集中時(shí)，蘋果再適時(shí)對(duì)外公布其早就準(zhǔn)備好的信息或新產(chǎn)品。這一切都是圍繞著營(yíng)銷進(jìn)行的。

7

推陳出新

如果有天蘋果推出了一款沒有桌面的電腦，請(qǐng)不要感到驚訝。

僅僅是幻想嗎？絕對(duì)不是，這些都將寫進(jìn)蘋果的專利申請(qǐng)文件里。雖然還沒有看到這些產(chǎn)品，但我們絲毫不應(yīng)懷疑蘋果的創(chuàng)新能力。事實(shí)上，沒有任何一家公司像蘋果那樣頻繁地對(duì)所在領(lǐng)域的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)進(jìn)行反思和重構(gòu)。僅僅在過去的短短幾年間，蘋果公司就對(duì)其筆記本電腦的生產(chǎn)工藝進(jìn)行了大幅度革新，這也是筆記本生產(chǎn)設(shè)計(jì)領(lǐng)域有史以來所進(jìn)行的最迅捷最大規(guī)模的革新，除蘋果外，沒有任何其它公司做到這些。

蘋果完全無視IT領(lǐng)域所強(qiáng)調(diào)的兼容性的概念，這對(duì)諸如微軟這樣的競(jìng)爭(zhēng)者來說是福亦是禍。在蘋果公司的歷史上，它數(shù)次采用新的操作系統(tǒng)和新的芯片構(gòu)造，這些決定總是使它原來的生產(chǎn)組裝基地立刻變得過時(shí)。蘋果總是不停地否定過去設(shè)計(jì)中的不合理及不足之處，不斷地推陳出新，使其產(chǎn)品總能以獨(dú)特的風(fēng)格傲立于時(shí)代前沿。

8

適當(dāng)“獨(dú)裁”

2000年，作為蘋果阿斯塔特美國(guó)業(yè)務(wù)分部的運(yùn)營(yíng)經(jīng)理，麥克·伊萬杰李斯特負(fù)責(zé)D V D刻錄技術(shù)研發(fā)，即將這種D V D裝在高端電腦上，并且在未來將其轉(zhuǎn)變?yōu)閕D V D。該項(xiàng)目界面呈現(xiàn)出來的，是多種多樣的窗口和菜單選項(xiàng)，以及大段的功能解釋文字。

“這時(shí)喬布斯走了進(jìn)來，”伊萬杰李斯特回憶說，“他沒有仔細(xì)看我們的工作，而是在白板畫了一個(gè)框。”“這就是新設(shè)計(jì)。”喬布斯說，“只要一個(gè)窗口，將音像資料推入窗口，然后點(diǎn)擊一個(gè)叫播放的按鈕，這是我們要的。”

“所有人呆若木雞，”伊萬杰李斯特說，這種風(fēng)格與他以前所就職的公司迥異。技術(shù)領(lǐng)域追求具有包容性的、徹底的、集合大眾智慧的創(chuàng)新。而蘋果的工程師則要花費(fèi) 100%的時(shí)間去設(shè)計(jì)由一小部分資深經(jīng)理或是喬布斯一個(gè)人計(jì)劃的產(chǎn)品。有權(quán)做出決策的人是如此之少，以至于蘋果一年僅能夠推出一項(xiàng)或兩項(xiàng)創(chuàng)新產(chǎn)品。

9

重新發(fā)明

“革命性”是喬布斯最喜歡的詞之一。他極力夸贊蘋果的每個(gè)發(fā)明創(chuàng)造都是獨(dú)一無二的和有創(chuàng)造性的。

蘋果的產(chǎn)品到底具不具有革命性，取決于我們對(duì)革命性這個(gè)詞的定義。蘋果公司擅于搜集匯總技術(shù)領(lǐng)域的最新創(chuàng)意，并通過轉(zhuǎn)化將其變?yōu)榧河小ＬO果擅長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)別的同類產(chǎn)品上存在的問題和不足，并在其推出的產(chǎn)品上將上述問題和不足予以解決，或者是對(duì)貨架上的其它同類產(chǎn)品在蘋果的模式下進(jìn)行改良革新。

iPad 就是一個(gè)典型例子。早在2001年比爾·蓋茨就推出了一款具備幾乎相同功能的建立在w indow s操作系統(tǒng)基礎(chǔ)上的產(chǎn)品，但是當(dāng)時(shí)在交互界面，應(yīng)用軟件開發(fā)方面存在諸多需要解決的問題，微軟公司就沒有繼續(xù)堅(jiān)持下去。喬布斯發(fā)現(xiàn)在蘋果公司現(xiàn)有的技術(shù)基礎(chǔ)上，上述的問題都不成其為問題，于是iPad橫空出世。在剛推出的兩個(gè)月里，iPad就賣出了200萬臺(tái)。

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有條不紊

在 iPad上市幾周后，惠普、微軟及其它一些公司相繼推遲了同類產(chǎn)品的上市。它們正試圖制作出比iPad更加精密、功能更加齊全的產(chǎn)品。它們正致力于創(chuàng)造自己版本的‘快馬’，于是它們推遲面市，又回到了設(shè)計(jì)室。與此同時(shí)，蘋果的其它競(jìng)爭(zhēng)者如Google，Intel等也快馬加鞭地在該領(lǐng)域排兵布陣。

蘋果公司并沒有為這種競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)所牽制，它嚴(yán)格地按照自己的時(shí)間表行事。蘋果公司的時(shí)間表是嚴(yán)格按照其自身的經(jīng)營(yíng)策略和長(zhǎng)期愿景目標(biāo)來制定的，其受市場(chǎng)態(tài)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)者狀況的影響較為輕微，這樣蘋果公司總能掌握主動(dòng)權(quán)，適時(shí)地推出一些新產(chǎn)品，占盡市場(chǎng)先機(jī)。

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